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Pautas de éxito en la gestión de equipos

Julio: mes de la Gestión de Equipos en EXECyL

 

Nuestro compañero Félix Sotodirector general de AmbiИor, es un profesional con más de 19 años de experiencia en dirección y gestión de empresas y, particularmente, en dirección estratégica y gestión de equipos y procesos.

En su compañía están especialmente sensibilizados e involucrados con el tema que nos ocupa en el mes temático de julio, por ello, Félix comparte hoy con nosotros algunas de las pautas que les ayudan a alcanzar el éxito a la hora de gestionar la labor de las distintas personas que forman parte de su equipo de trabajo… ¡Vamos con ello!

 

Pautas de éxito en la gestión de equipos

 

AmbiИor es una empresa de servicios basados en el conocimiento, como lo son la mayoría de consultoras, ingenierías o despachos profesionales; y como ellas, funcionamos “por proyectos”.

Eso significa que, para cada contrato relevante que suscribimos, se ha de montar un equipo de proyecto “ad hoc” e iniciar una andadura que siempre es distinta de la anterior. Este equipo integra personal de la empresa, y en ocasiones personal del cliente y algún colaborador o proveedor de cualquiera de las partes involucradas: es decir, varias personas con intereses complementarios –que no idénticos- y un objetivo aparentemente común, constituido para un periodo de tiempo reducido, habitualmente unos pocos meses.

O sea: una caja de Pandora. Si tenemos en cuenta que, de promedio, tenemos abiertos 40 proyectos de cierto calado simultáneamente (más otros tantos no tan exigentes), podemos intuir la complejidad y relevancia que para nosotros adquiere la gestión de equipos en un entorno cambiante. Todo un reto.

Con las personas externas poco podemos hacer, salvo intentar comprender sus procedimientos de trabajo a la vez que compartimos los nuestros, y buscar una cierta compatibilidad –y complicidad-, lo que a menudo se consigue, aunque no siempre.

Pero internamente el asunto lo tenemos más resuelto, y hoy queremos compartir con vosotros cómo: esperamos que alguna de las ideas que aportamos, provenientes básicamente del tradicional método del “ensayo y error”, puedan seros de utilidad, puesto que estamos convencidos de que son trasladables a cualquier equipo que haya de trabajar en una línea común. Ahí van:

 

El intercambio de papeles evita conflictos

En todos los grupos de trabajo estables tienden a establecerse ciertos roles de manera informal, a menudo no coincidentes con los prefijados formalmente, que condicionan el funcionamiento del grupo. Así podemos tener el rol de la persona colaboradora, el rol del “peroesque”, el del líder (con o sin adeptos) o el del técnico orientado exclusivamente “a la tarea”; por mencionar solo algunos.

En nuestra organización cualquier persona con cierta formación y experiencia predefinidas puede “coordinar” proyectos, es decir, asumir la responsabilidad de su éxito en un sentido amplio: económico pero también relacional, de cumplimiento de plazos, de metas o incluso de aprendizaje para la organización. Y, evidentemente, también cualquiera de nosotros puede actuar como técnico o consultor según las necesidades del proyecto.

Resultado: yo puedo ser “tu jefe” en un contrato dado; un consultor en un contrato que tú diriges; o tu compañero de penalidades en un contrato que otro dirige. Y todo ello simultáneamente.

Este intercambio de papeles tiene muchas ventajas: nos facilita el aprendizaje del ciclo global de los proyectos. También facilita que los roles a los que aludía antes cambien y no se “enquisten”: que el líder no acabe ensombreciendo la acción de otras personas que podrían tomar ese papel; o que el técnico no se quede cómodamente esperando instrucciones. Los roles (y las funciones) se hacen más elásticos y con las fronteras menos definidas, y eso es bueno, sobre todo, para las relaciones que se establecen entre las personas de un equipo.

Se evitan muchos conflictos, puesto que todo el mundo sabe que mañana, o dentro de una semana, va a estar en una posición distinta respecto al resto de miembros del equipo. Y todas las personas se involucran más en los resultados de cada contrato (particularmente los que no lo lideran, porque saben que mañana han de demandar de sus compañeros igual grado de compromiso en sus propios proyectos).

 

La negociación es saludable para la motivación

Hemos implantado numerosísimas medidas de motivación. Y hemos descubierto que para que esas medidas sean realmente motivantes “han de costar algo”; o dicho de otro modo, han de ser negociadas: yo te doy y tú me das, en una relación gana-gana.

En nuestra opinión de poco sirven las medidas unilaterales, que acaban viéndose como “derechos adquiridos” y no como pequeños privilegios, con escaso papel sobre el nivel de motivación.

Así, cada vez que hay que establecer objetivos ambiciosos o retadores para un proyecto, buscamos aportar medidas que incrementen la motivación para asumir ese reto: retributivas, o de progresión profesional, en salario emocional o cualesquiera otras. Pero cada una de ellas se negocia: “me gustaría que te involucrases activamente en este proyecto para este reto específico; por nuestra parte estamos dispuestos a…, pero dime ¿qué estás tú dispuesto/a a hacer para lograrlo?”.

 

El zorro cuidando el gallinero

A veces en los proyectos hay una persona que parece asumir el papel exclusivo de buscar inconvenientes: los problemas nunca tienen solución, sino que bajo su perspectiva cualquier solución genera nuevos problemas; y por supuesto, esas soluciones nunca están en su mano, siembre han de venir “de otros”. A esta persona la denominamos el “peroesque”.

Pues bien: hemos visto que la solución, lejos de venir por la vía de la motivación, la integración o la postergación, viene por la vía de otorgar más responsabilidad. A quien continuamente se queja de cómo lo hacen otros y ve inconvenientes en cada tarea de un proyecto, es conveniente enfrentarle con sus propios miedos e incongruencias y otorgarle la responsabilidad última de la solución de los problemas.

Es decir, si tienes miedo de que un zorro te robe las gallinas, fíchalo para que las cuide.

 

Los objetivos han de ser creíbles y, sobre todo, recíprocos

Más allá de la gestión de los proyectos, el “hacer equipo” dentro de la organización pasa por alinear todas las voluntades e intereses en una meta común. Hasta aquí obvio ¿verdad?

En AmbiИor hemos implantado hace años un completo sistema de incentivos, que tiene dos particularidades.

La primera es que los objetivos que se plantean para cada persona son, siempre y de forma transparente, una parte de los objetivos que tiene la organización. Si la empresa ha de ejecutar este año 1 millón de euros y somos 10, de partida tendríamos que ejecutar 100.000 euros cada uno. Pero más allá de esto, es evidente que si una persona solo va a poder producir 50.000, uno o varios de sus compañeros han de producir la diferencia de €.

Este planteamiento, realizado conjunta y simultáneamente para todos los objetivos clave de la organización, y de manera informada, evita la mayor parte de los inconvenientes de los sistemas clásicos de incentivos: hace los objetivos creíbles; evita en gran medida la queja del “por qué yo”; y permite distribuir esos objetivos de forma acorde a las capacidades de cada uno y, lo que es más importante, acorde a las capacidades en relación con las de los demás miembros del equipo. Una vez más, se trata de una negociación: estamos transmitiendo “ok, si tú quieres producir 50 los demás han de estar de acuerdo en producir la diferencia, pero entonces ¿qué vas a hacer tú para facilitarles el cumplimiento del resto de objetivos?”. Claramente la respuesta (con el resto del equipo delante) no será “¡nada!”.

La segunda particularidad es el plantear objetivos recíprocos: objetivos que obligan a ambas partes y que producen beneficios (no solo económicos) para ambas partes. Por ejemplo: si necesariamente has de establecer objetivos comerciales a una persona, negocia el proponer también objetivos en cosas que le interesen y contribuyan a su desarrollo profesional particular, como objetivos de formación, adquisición de competencias, aprendizaje en delegación o habilidades de comunicación: cualquier cosa que le interese al otro, es válida.

Así, los objetivos no son algo unilateral e impuesto, sino una forma de plantearse metas comunes en todos los aspectos de la relación profesional: le estamos diciendo a esa persona “vale, el objetivo comercial es ambicioso, así que como has visto hemos reducido las expectativas en relación con tu productividad; pero además queremos que nos digas algo en lo que tú quieras mejorar y que nos pidas lo que necesites para ello, y tus incentivos [económicos] estarán vinculados tanto a tu meta personal como a los resultados comerciales”.

Como ejemplo, en una ocasión hubo una persona que, en esta línea, ante la necesidad de establecer un objetivo personal ambicioso en mejora de la eficiencia, negoció con nosotros el objetivo de trabajar menos horas en proyectos: obviamente si incrementaba la eficiencia (objetivo de la empresa) era capaz de producir lo mismo trabajando menos en proyectos (objetivo personal), quedando libre más tiempo para dedicarlo al reciclado profesional. Ambos objetivos eran buenos para todas las partes: en el fondo, a través de los objetivos ese colaborador nos estaba diciendo lo que ese año más le motivaba. ¿Hay una forma mejor de motivación que la automotivación?