Idea 9: La probabilidad de lo improbable

Idea resumida:

En 2007 apareció el libro “El cisne negro” de Nassim N. Taleb, un matemático y economista libanés, en la que formuló, antes de la aparición de la actual crisis, que existen eventos que no se pueden predecir pero que pueden tener un gran impacto.

Una de las herramientas básicas que se emplean en la gestión de los riesgos en las empresas consiste en elaborar una matriz de probabilidad – impacto en la que se evalúan ambas variables para cada evento. Si hubiera que priorizar entre dos sucesos, uno con baja probabilidad y bajo impacto y otro con alta probabilidad y alto impacto, no debería haber dudas en centrarse sobre este último. Sin embargo, si hemos de decidirnos entre un suceso muy probable pero con poco impacto y otro poco probable pero con alto impacto ¿qué decisión tomaríamos?.

Taleb nos propone que nos centremos en estos últimos sucesos que el denomina “cisnes negros”. En un artículo escrito junto a D. Goldstein y M. Spitznagel nos previene sobre los seis errores más comunes en la gestión de los riesgos:

Pensamos que podemos gestionar los riesgos prediciendo los sucesos extremos. En realidad ello es un ejercicio fútil. Es más interesante preparar a nuestras organizaciones para actuar en los casos en los que el suceso (improbable) se produzca.
Estamos convencidos que estudiar el pasado nos ayudará a gestionar los riesgos. Sin embargo la realidad nos indica que, cuando nos encontramos con un suceso improbable, su propia definición nos lleva a que no sea fácilmente predecible… por lo tanto, si hablamos de gestionar los cisnes negros, el pasado no es suficiente.
No prestamos atención a lo que no debemos hacer. En muchas ocasiones nos centramos en “lo que hay que hacer” sin darnos cuenta que “lo que no hay que hacer”, siendo menos determinista, suele ser más interesante en momentos de alta incertidumbre.
Asumimos que los riesgos pueden ser medidos mediante una desviación estándar. En realidad esa distribución de probabilidad es una herramienta demasiado simplificadora que poco tiene que ver con el mundo real (más allá de la probabilidad del lanzamiento de un dado).
No apreciamos que lo que es matemáticamente equivalente, psicológicamente no tiene por qué serlo. Es decir, muchas de nuestras decisiones están más influidas por la percepción y la emoción, que por las matemáticas. La percepción del riego tiene una altísima componente emocional.
Pensamos que la eficiencia y proporcionar el máximo valor a los accionistas no tolera la redundancia. En ocasiones, y pensando en estar mejor preparados para cuando un riesgo acaece, disponer de recursos redundantes puede ser la diferencia entre sobrevivir o no. La eficiencia ciega, que busca la optimización de recursos a corto plazo sin prever las consecuencias ni la exposición al riesgo, hace que se eliminen elementos esenciales para poder afrontar mejor los riesgos.

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