«La conexión con el territorio no es solo origen, es una pieza clave de nuestra identidad y estrategia» – José Manuel García Bejines CEO del Grupo Entrepinares.
Es preciso remontarse al año 1984 para situar el nacimiento de la empresa familiar Entrepinares, especializada en la elaboración de quesos y derivados lácteos y, en la actualidad, uno de los grandes grupos del sector. La compañía cuenta con centros de producción en Galicia, Castilla y León, Madrid y Castilla-La Mancha, un centro de envasado y logística en Valladolid, y dos plantas de producción de derivados lácteos en Lugo y Zamora. Mantiene una fuerte vinculación con el medio rural, los ganaderos y el territorio y desde el año 2021, al frente del grupo se encuentra José Manuel García, con casi dos décadas de trayectoria dentro de la empresa.
–Entrepinares es una empresa arraigada al territorio. ¿Qué importancia tiene hoy mantener esa conexión?
La conexión con el territorio no es solo origen, es una pieza clave de nuestra identidad y estrategia. La empresa nace en 1984 de la mano de Antonio Martín, fundador y presidente del grupo, natural de Tapioles, un pequeño pueblo de Zamora. Su familia ya tenía tradición quesera y una vinculación directa con el sector primario, y ese vínculo con el medio rural ha marcado toda la evolución de la compañía. Hoy, prácticamente toda nuestra creación de empleo y gran parte de nuestra inversión están ligadas a municipios rurales: desde los ganaderos que nos suministran la leche, repartidos por distintas zonas, hasta fábricas ubicadas en pequeños municipios. Estamos muy vinculados al territorio en generación de riqueza, empleo y obtención de materia prima.
–¿Qué supone ser la cara visible de una empresa como Entrepinares?
Siempre digo que este no es un proyecto personal. Si los equipos no funcionan y las estructuras no están bien montadas, nada sale adelante. La empresa ha crecido mucho, se ha vuelto más compleja, con centros productivos repartidos por distintas comunidades, y eso exige una gran coordinación. Mi papel es representar al proyecto, pero el crecimiento y los resultados son fruto de un trabajo colectivo. No sería justo atribuir el éxito a una sola persona.
–La relación con los ganaderos es clave para la compañía. ¿Cómo se articula esa colaboración?
La leche es nuestra principal materia prima, así que la relación con ganaderos y cooperativas es fundamental. Actualmente recogemos leche a unos 700 ganaderos y trabajamos de forma estable con entre 30 y 35 cooperativas. Intentamos establecer acuerdos a largo plazo, con contratos estables, apoyo técnico, supervisión de la calidad y, en muchos casos, ayuda económica para que los ganaderos puedan crecer y modernizar sus explotaciones. La relación es diaria y basada en la colaboración.
–En un contexto de subida de costes, ¿cómo se mantiene el equilibrio entre precio y calidad?
En los últimos tres o cuatro años el coste de la materia prima ha aumentado mucho, y eso lo ha notado el consumidor. Para nosotros, la piedra angular es no alterar la calidad del producto. Siempre intentamos mantenerla intacta. Cuando los costes suben, tratamos de trasladarlo al precio de forma gradual. No siempre es posible hacerlo de manera inmediata, pero tenemos claro que no sería justo para el consumidor reducir calidad para compensar costes.
–Además de los ganaderos, ¿qué papel juegan las alianzas con distribuidores como Mercadona?
Nuestro negocio se basa en acuerdos estables con distintos grupos de interés. Con Mercadona mantenemos una relación muy estrecha desde hace más de 25 años, y nuestro crecimiento ha ido muy ligado al suyo. Es una relación basada en la confianza, la mejora continua, la inversión constante y una visión a largo plazo. Además, tenemos alianzas con proveedores, empresas de servicios, formación y, por supuesto, con nuestros propios trabajadores.
–Están presentes en más de medio centenar de países de todo el mundo. ¿Qué peso tienen las exportaciones?
En 2025 el grupo lácteo cerró con una facturación de 723 millones de euros y aproximadamente el 10% de nuestra facturación anual procede del mercado internacional. Vendemos en más de 50 países repartidos por todos los continentes: Europa, Reino Unido, Estados Unidos, Canadá, México, Uruguay, Cuba, República Dominicana, entre otros, Oriente Medio y Asia, con presencia en países como China o Taiwán.
–¿Cómo afectan los aranceles y la incertidumbre geopolítica al negocio internacional?
Los aranceles complican mucho el comercio internacional. Generan incertidumbre, incluso con mercancía ya en tránsito, sin saber si se verá afectada o no. En China, por ejemplo, se han aplicado aranceles extraordinarios recientemente, y en Estados Unidos también lo hemos vivido. Esa incertidumbre provoca que muchos clientes retrasen decisiones de compra hasta que el escenario se aclara.
–Con el queso como materia prima han diversificado en todo tipo de productos desde las cuñas hasta los snacks y untables. ¿Qué productos tienen más demanda?
El año pasado vendimos unos 104 millones de kilos de queso. Trabajamos principalmente tres grandes categorías: quesos tradicionales, quesos fundidos y quesos de untar. Los quesos tradicionales suponen entre el 60 y el 65% de la facturación y son nuestro origen. No obstante, están creciendo mucho los quesos de untar, rallados, loncheados y formatos más cómodos, en línea con nuevos hábitos de consumo. Hay que tener en cuenta que el 100% de nuestra leche es de origen nacional. Trabajamos con leche de vaca, oveja y cabra. Procesamos 600 millones de litros de leche al año y aproximadamente el 42% procede de Castilla y León. Esta comunidad es la principal productora de leche de oveja de España y la segunda de vaca, detrás de Galicia.
–En inversión, ¿en qué se ha centrado el grupo recientemente?
Acabamos de cerrar un ciclo de inversión de tres años con unos 140 millones de euros. En 2024 fue un año clave, con la construcción de una nueva fábrica en Castrogonzalo (Zamora) y una inversión cercana a los 30 millones en una nueva torre de secado (la tercera del Grupo). Ahora iniciamos un nuevo ciclo 2026–2029, con una inversión prevista de unos 250 millones de euros, destinada a ganar capacidad, modernizar plantas, automatización, digitalización, eficiencia energética y ergonomía.
–¿Cuáles diría que son hoy los principales retos del sector lácteo?
El primero es garantizar el suministro de materia prima. Existe un abandono progresivo del medio rural y eso afecta directamente a la ganadería y la agricultura. Es un reto de país. Otro gran reto son los costes energéticos, que tienen un peso muy importante en industrias como la nuestra, y también la presión normativa. Además, existe una fuerte presión internacional, con diferencias de precio de la leche entre España y Europa que nos hacen más vulnerables a la importación. Por otro lado, como sociedad y desde las políticas públicas, se debería facilitar que puedan quedarse. Las industrias implantadas en zonas rurales también tenemos dificultades para encontrar talento, igual que los ganaderos para encontrar mano de obra.
–La sostenibilidad es clave en su modelo de negocio. ¿Qué iniciativas destacaría?
Hemos instalado placas solares en varias fábricas. En las de Valladolid y Galicia, que son las principales, alrededor del 22-23% del consumo eléctrico anual es autoconsumo. Además, cerramos acuerdos a medio plazo con proveedores energéticos para reducir la volatilidad de precios. Además, en residuos, estamos en torno al 97-98% de reaprovechamiento. En el ámbito de sostenibilidad social, contamos con unos 1.600 empleados directos. Apostamos por empleo estable, formación, patrocinio deportivo y desarrollo del talento interno. La sostenibilidad económica a largo plazo también es clave, intentamos que no se pierda nada de cada litro de leche.
Entrevista de Andrea Díez – El Norte de Castilla (Valladolid 7/2/26)
